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Sección:
Salud Mental en el Trabajo

Liderazgo y la Gestion de las Personas
Alfonso Alonso Parga Beatriz y Becerro de Bengoa . Editores y Coordinadores de la sección: Salud Mental en el Trabajo

Mucho se ha escrito sobre liderazgo a lo largo de la historia de la humanidad. Sin embargo, también es el tema sobre el que más se desconoce. ¿Por qué se produce esta paradoja?. Una posible respuesta la dio en 1960 Mc Gregor, quien escribió en su libro “The Human Side of Enterprise” acerca de cómo equilibrar entre los intereses de la empresa y los del trabajador. Su teoría consistía en dos estilos básicos de dirección. En primer lugar habló de la Teoría X, que decía que el trabajador se siente obligado a trabajar, tiene poca ambición  y busca seguridad. Como consecuencia, el jefe tiene que obligar a las personas a trabajar. Deben ser dirigidas, controladas y amenazadas con castigos. Sólo a través de ser duro se consiguen buenos resultados. En segundo lugar habló de la Teoría Y, que consiste en que es preciso integrar los intereses personales y los de la organización. Considera que las personas pueden tener iniciativa propia para resolver los problemas de la empresa. Por tanto, para alcanzar los objetivos, no sólo no dependerá del mando, sino que es el colaborador el que tiene suficiente motivación para conseguir el resultado esperado.

En definitiva, lo humano, es complejo y difícil de medir. Teniendo presente este planteamiento, además, algo clave y fundamental es tener habilidades de liderazgo, es decir, la capacidad para influir en los demás y recibir la retroalimentación de los miembros del grupo, con toda la complicación que implica. Dichas habilidades son por un lado, simples, por el hecho de que de manera natural el grupo interactúa por sí mismo, es algo espontáneo; y por otro, complejas, ya que las relaciones entre los miembros cambian continuamente en función de la situación y los objetivos que se marquen. Y de igual forma, dichas habilidades, se dan al mismo tiempo.

El líder de un equipo de personas tiene que realizar cuidados constantes del mismo, al igual que se cuida un ordenador. Es decir, hay que pasarle el antivirus, poner programas nuevos, incrementar la memoria, etc.

Los líderes grupales tienen que saber cómo está funcionando el equipo, sus necesidades y estar al corriente de los comportamientos individuales. Sólo de esta forma puede tener la información adecuada y saber cómo actuar.

Otra habilidad fundamental es saber ser mando o gestor. La habilidad de mando suele estar relacionado con temas como: estar centrado en el día a día, controlar y supervisar los resultados obtenidos, solucionar problemas, centrarse en las normas y procedimientos, en las rutinas, saber utilizar la tecnología, etc. Saber mandar es necesario para poder llevar al equipo, hay que tener en cuenta que para ser líder una regla fundamental es tener “dotes de mando”. Sin esta cualidad, le sería muy complicado al líder poder guiar a las personas porque a veces hay situaciones duras o complicadas que requieren decir o hacer cosas ingratas o que pueden molestar.

Cuando hablamos de líder, no hablamos de jefe o mando, son cosas distintas, aunque como acabamos de decir, para ser líder hay que tener ciertas “dotes de mando”. El líder se centra en los temas de mayor plazo, le da énfasis a las personas y sus emociones, potencia los valores de las personas, busca problemas para mejorarlos, crea nuevas ideas, estrategias y políticas,  está orientado hacia una visión y proyectos compartidos, etc.

En 1969 Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollan el Liderazgo Situacional. Lo definen como un modelo y no como una teoría. La diferencia es que la teoría trata de explicar el por qué ocurren las cosas sin necesidad de recrear los hechos; mientras que el modelo, hace mención a un patrón de comportamiento, a algo que puede ser aprendido, con lo cual se puede repetir.

Desde este planteamiento o modelo se empieza a hablar de dos tipos de comportamientos por parte del líder:

  1. Comportamiento centrado en la tarea. El líder se encarga de marcar los deberes y responsabilidades del colaborador.
  2. Comportamiento centrado en la relación. Se refiere al trato y al entendimiento que tiene el líder con el colaborador, así como al apoyo personal o motivación que genera hacia el colaborador

Hay que aclarar que cuando nos centramos en el comportamiento en la tarea, no se habla de un trabajo o profesión concreta, sino de una tarea determinada, es decir, de algo en concreto y específico. De una y solo una tarea, no de muchas tareas. Esta aclaración es clave tenerla en cuenta, ya que si no se entiende de esta forma, la gestión de las personas no funciona, y la herramienta no tiene ninguna validez ni fiabilidad.

Además del comportamiento que tiene que tener el líder frente al colaborador, es importante tener en cuenta la preparación del empleado. La cual se define como el grado en que el empleado demuestra tanto la capacidad como la disposición para cumplir con una tarea en concreto. Cuando hablamos de preparación nos referimos a situaciones concretas para realizar dicha tarea.

En lo referente a la capacidad nos referimos a las habilidades, conocimientos y experiencias en relación a la tarea a desarrollar. Mientras que cuando hablamos de disposición nos referimos al grado de confianza, compromiso y motivación en relación a la realización de dicha tarea.

Siguiendo profundizando en la preparación del colaborador, pongamos un ejemplo para poder aclarar estos dos elementos: capacidad y disposición.

Puede pasar que el colaborador nunca haya realizado una tarea en concreto, sin esa experiencia, el colaborador sabe o entiende que tiene cierta inseguridad o no se siente capacitado para acometer esa tarea. Además puede sentirse indispuesto porque esté empeorando su forma de hacer las cosas, lo que causa una frustración o desmotivación, con la consiguiente pérdida de compromiso hacia la realización de la tarea. En este caso estaríamos frente a una persona: no capacitada y no dispuesta.
El marco conceptual se esquematiza de la siguiente forma: 

 

ff 

- Comportamiento de Tarea +

 
El estilo 1 “Decir”. Se refiere a un comportamiento de marcar los objetivos, los plazos, de decir qué es lo que tiene que hacer, en definitiva, de centrarse en la tarea determinada. Es un comportamiento centrado en no dar explicaciones, sólo en informar. También se usa en situaciones de crisis, donde el colaborador sabe perfectamente como realizar la tarea. Este estilo, se suele hacer con colaboradores que no saben de la tarea en concreto y que son poco expertos en dicha tarea. Salvo las situaciones de crisis, donde el colaborador sabe hacer la tarea.

Por ejemplo: el profesor de autoescuela, el primer día le explica al alumno lo que es el coche en sí, sus características y los mandos a utilizar. Le dice qué es cada pedal y su funcionalidad, distancia del respaldo, el retrovisor, etc., prácticamente el alumno escucha las explicaciones, interrumpiendo en alguna ocasión.

Este mismo estilo, para situaciones de crisis también es fundamental, imaginemos que ya está conduciendo (con el instructor de copiloto) y se cruza una persona. El instructor le diría: ¡frena!, sin dar ninguna explicación, simplemente el alumno tiene que frenar en ese momento, es la tarea encomendada. Y una vez resuelta la tarea, en este caso no atropellar, entonces es cuando se dan las explicaciones.

El estilo 2 “Convencer”. Se usa cuando el conocimiento del colaborador ha aumentado significativamente en relación a la tarea encomendada. Sin embargo, todavía necesita que se le de apoyo. Suele ocurrir que el colaborador en ese momento, sabe hacer bastante mejor la tarea, sin embargo, no domina la tarea con total autonomía. De vez en cuando, el colaborador se “bloquea”, lo que da lugar a su desmotivación. Es decir, es consciente de que no sabe realizar la tarea tan bien como el creía. Es por este motivo, el que el líder tiene que estar explicándole el por qué de la tarea y cómo debe mejorar, además de darle ánimos o valorarle en el sentido de que puede realizar la tarea. Para entender mejor este estilo, seguimos con el ejemplo de la autoescuela. Imaginemos que el alumno se cree (y suele ocurrir normalmente) que por siete clases prácticas, ya puede conducir sin necesidad de que el instructor esté en el coche. Ese día, entra en la autopista y percibe que sabe menos de lo que él se imaginaba. Lo que provocará es una desmotivación en el alumno, en ese momento, el instructor tiene que convencerle de que no lo hace mal, pero que todavía tiene mucho que aprender en su tarea de conducir. Por eso se dice que tiene que apoyarle en la realización de la tarea (conducir) como a su persona (motivarle).

El estilo 3 “Participar”. Se aplica con aquellas personas que dominan bien la tarea encomendada, pero su compromiso o desmotivación es notable. El líder en ese momento sabe que el colaborador entiende y domina la tarea, pero por alguna razón la incumple, la realiza mal o de mala gana. En nuestro ejemplo, el instructor sabe que el alumno está capacitado para hacer el examen práctico, simplemente recibiendo dos clases más, pero el alumno se siente inseguro porque no se ve todavía con suficiente soltura a la hora de conducir. Es entonces cuando el instructor tiene que decirle y “relajarle” en cuanto a que la fecha del examen práctico de conducir sea lo antes posible, ya que confía en él. Y por supuesto el instructor le comenta que va a aprobar el examen en cuanto de las dos clases que le falta. Se trata de orientarle y hacerle participar en el examen. El instructor no debe de justificar el por qué está preparado, tiene que escuchar al alumno y dejar que se “desahogue”, pero luego hacerle ver, que con dos clases más estará capacitado para realizar dicho examen. Por lo tanto, simplemente tiene que calmar el estado de ánimo del alumno, debe tratar de mitigar su ansiedad y/o bloqueo mental.

El estilo 4 “Delegar”.  Se utiliza con colaboradores que están consolidados y que conocen perfectamente la tarea. Además de estar motivados y de estar comprometidos en la realización de dicha tarea. De ahí que el estilo sea el de delegar en el colaborador en la realización de la tarea. Uno de los mayores errores que se cometen al utilizar este estilo es que delegar se confunde con “quitarse la tarea de encima”. Lo que conlleva a que el líder en ningún momento supervise o controle la tarea que está realizando el colaborador. En el caso de la autoescuela, el ejemplo para usar este estilo es cuando el alumno lleva mucho tiempo conduciendo, porque ya ha realizado muchas clases de conducir, y ya sabe conducir perfectamente. Pero además, le gusta conducir, por estas razones se encuentra seguro. Entendiendo que el alumno es prudente y no una persona irresponsable. El instructor le puede dejar que elija la ruta que el alumno quiera sin necesidad de guiarle o de decirle qué es lo que tiene que hacer. Lo que nunca podría hacer es bajarse del coche y dejarle sólo, porque ése sería el mayor de los errores.

Por último, también aclarar que uno de los mayores errores que también se comete es que se pasa del estilo “Decir” al estilo “Delegar”, por una razón fundamental. La falta de personal en las empresas, cometiéndose el siguiente error que ya se ha comentado: confundir delegar con librarse de la tarea.


Alfonso Alonso Parga Beatriz Becerro de Bengoa

 


 

 

 

 

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